Index.php - Neue Ziele: mehr vom selben oder darf es etwas anders sein?

Die passende Ausrichtung für das kommende Jahr ist in diesen Tagen eine der wichtigsten Aktivitäten: die Abstimmung darüber, wie Strategie und Geschäftsplanung in der Organisation umgesetzt werden können. Das einigen auf Ziele, Vorgaben und Schlüsselergebnisse, um das Geschäft und den Wandel zu gestalten. Aber wie kann das noch besser gelingen als im aktuellen Jahr?

Bei der Vorbereitung auf das bevorstehende Jahr (oder den neuen Abschnitt, die neue Initiative, …) ist ein Schritt von entscheidender Bedeutung: eine Retrospektive, um die wichtigsten Muster in Bezug auf Verhalten und Kultur, Zusammenarbeit und Leistung sowie den Umgang mit Komplexität und Unsicherheit zu verstehen. Viele von uns waren herausgefordert, meist auf unterschiedliche Weise. Dies ist die Gelegenheit zu verstehen, mit welcher Haltung wir darauf reagieren und wie wir lernen.

„Double-Loop-Learning“

„Double-Loop-Learning“ bedeutet die Art und Weise zu verstehen, wie wir die Welt um uns herum wahrnehmen, deuten, Entscheidungen treffen und daraus unsere Überzeugungen ableiten. Dieses Lernen in der «doppelten Schleife» anerkennt, dass die Art und Weise, wie ein Problem definiert und gelöst wird, eine Ursache des Problems sein kann. Es ermöglicht die Reflexion der mentalen Modelle eines Führungsteams. Diese Art des Lernens kann sehr nützlich sein, zum Beispiel, wenn wir nach einem Jahr voller Herausforderungen danach suchen, wie wir es zukünftig noch besser machen können. Nicht nur für uns, sondern für uns, unsere Mitarbeitenden, unser Geschäft und unsere Umwelt. Sie kann Kreativität und Innovation fördern und über die Anpassung an den Wandel hinausgehen, indem sie den Wandel vorwegnimmt oder ihm voraus ist.

Ein Kunde, mit dem wir diese Art von Lernen seit langem praktizieren, schreibt dazu:

«step 5 hat unser Führungsteam dabei unterstützt über eine Sequenz von Workshops eine gemeinsame inhaltliche Richtung zu finden, und auch unsere gemeinsamen Verhaltensmuster, Überzeugungen und Werte expliziter und klarer zu machen. Besonders überzeugt hat dabei die hohe persönliche Kompetenz, das Einfühlungsvermögen in unsere Situation und die immer zielgerichtete Herangehensweise.»

Stärkung der Widerstandsfähigkeit und Förderung der Nachhaltigkeit

Wenn Sie Double-Loop-Learning und Retrospektiven zu einem integralen Bestandteil Ihrer Prozesse, Workshops und Meetings machen, ist dies ein Katalysator für die Erreichung Ihrer Ziele, es stärkt die Widerstandsfähigkeit Ihres Teams und fördert die Nachhaltigkeit.

Wie erleichtern Sie es, Einsichten und Erkenntnisse zu gewinnen, sie zu verstehen und schliesslich in neue Verhaltensweisen und angepasste Denkweisen umzusetzen?

Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen!

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Index.php - Der Dunning-Kruger-Effekt und was er für Führungskräfte bedeutet

Jeder hat schon mal einen Kollegen oder eine Kollegin erlebt, der oder die sich für den Größten hält, aber in Wahrheit keine Ahnung hat. Dieses Phänomen hat sogar einen Namen: den Dunning-Kruger-Effekt (David Dunning und Justin Kruger, 1999). Er beschreibt, dass Menschen mit wenig Wissen und Erfahrung dazu neigen, ihre Fähigkeiten zu überschätzen. Doch es gibt auch die andere Seite der Medaille: Menschen mit hoher Kompetenz, die ihre eigenen Fähigkeiten oft unterschätzen und dadurch zögern, Verantwortung zu übernehmen oder ihre Expertise einzubringen. Diese Dynamik stellt sowohl für die Betroffenen als auch für Führungskräfte eine Herausforderung dar und erfordert gezielte Ansätze im Performancemanagement.

 

Mangelndes Fachwissen oder fehlende Erfahrung

Eine der Hauptursachen des Dunning-Kruger-Effekts ist mangelndes Fachwissen oder fehlende Erfahrung. Wenn jemand in einem bestimmten Bereich nur begrenztes Wissen hat, kann es schwierig sein, die eigene Unwissenheit zu erkennen. Dies kann zu einem übersteigerten Selbstvertrauen führen, da die Person nicht die notwendige Expertise besitzt, um ihre eigenen Lücken zu erkennen.

Warum Experten sich manchmal unterschätzen

Erfahrene Mitarbeiter unterschätzen ihre Fähigkeiten oft, weil sie durch tiefere Einsichten in ihr Fachgebiet auch die Komplexität und ihre eigenen Wissenslücken klarer erkennen. Diese Demut kann dazu führen, dass sie zögern, Verantwortung zu übernehmen oder ihre Expertise einzubringen.

Begrenzte Fähigkeit zur Selbsteinschätzung

Ein weiterer Faktor ist die begrenzte Fähigkeit zur Selbsteinschätzung. Menschen neigen dazu, ihre Fähigkeiten und Leistungen oft unrealistisch einzuschätzen. Wenn sie nicht über ausreichendes Fachwissen verfügen, um ihre Leistung objektiv zu bewerten, können sie leicht überschätzen, wie gut sie wirklich sind.

 

Wie geht man nun am besten mit Kollegen um, die vom Dunning-Kruger-Effekt betroffen sind?

 

Hier sind einige Lösungsansätze:

Kritisches Hinterfragen von Argumenten: Wenn ein Kollege behauptet, Experte auf einem bestimmten Gebiet zu sein, sollte man dessen Argumente kritisch hinterfragen und gegebenenfalls Faktencheck betreiben. Auf diese Weise kann man Fehleinschätzungen und Fehlentscheidungen vermeiden.

Beispiel: Ein Mitarbeiter in einem Team behauptet, ein Experte für Projektmanagement zu sein und schlägt einen völlig ineffizienten Projektplan vor. Statt dies einfach hinzunehmen, sollten die Teammitglieder seine Argumente kritisch prüfen und mögliche Schwachstellen und Lösungsalternativen aufzeigen.

 

Sich auf objektive Bewertungskriterien stützen:

Statt sich auf Meinungen und Einschätzungen zu verlassen, sollten objektive Bewertungskriterien wie Messdaten, Statistiken und Ergebnisse herangezogen werden. Diese geben einen klaren Überblick über den Stand der Dinge und können bei Entscheidungen helfen.

Beispiel: Bei einer Produktentwicklung können klare Kriterien wie Kundenzufriedenheit, Umsatzsteigerung und Qualitätsbewertungen als Grundlage für die Bewertung von Ideen und Lösungsansätzen dienen.

 

Einbeziehung von Kollegen mit tatsächlicher Expertise:

Es ist hilfreich zu hinterfragen, welche Kollegen mit tatsächlicher Expertise in die jeweiligen Entscheidungsprozesse einzubeziehen sind. Auf diese Weise können fundierte Entscheidungen getroffen werden und Fehleinschätzungen vermieden werden.

Beispiel: Bei der Planung eines komplexen Projekts sollte das Team nicht nur auf die Meinung des selbsternannten Projektexperten vertrauen, sondern auch Input von Kollegen einholen, die tatsächlich Erfahrung im Projektmanagement haben.

 

Offene Kommunikation und Feedback:

Es ist wichtig, eine offene Kommunikation und Feedback-Kultur im Unternehmen zu etablieren. Auf diese Weise können Mitarbeiter offen über ihre Fähigkeiten und Einschätzungen sprechen und konstruktives Feedback erhalten. Auch das Eingestehen von Fehlern sollte in einer solchen Kultur akzeptiert werden. Es verringert über die Zeit auch die „blinden Flecken“ und erhöht die Selbstrefelxionskompetenz.

Beispiel: In regelmäßigen Teammeetings sollte Raum für Feedback und Diskussionen geschaffen werden, so dass sich alle Mitarbeiter sicher fühlen, ihre Ideen und Bedenken zu äußern.

 

Die Selbstunterschätzung von Kollegen ansprechen:

Erfahrene Mitarbeiter, die über fundiertes Fachwissen und jahrelange Berufserfahrung verfügen, neigen oft dazu, ihre eigenen Fähigkeiten zu unterschätzen. Dieser Teil des Dunning-Kruger-Effekts ist für Führungskräfte ebenso relevant, da es dazu führen kann, dass diese Experten zögern, Verantwortung zu übernehmen oder sich in Entscheidungsprozesse einzubringen. Besonders kritisch wird dies, wenn ihr Wissen und ihre Erfahrung ungenutzt bleiben und das Team somit von wertvollen Beiträgen abgeschnitten wird. Führungskräfte sollten diese Selbstunterschätzung proaktiv ansprechen und den betroffenen Mitarbeitern regelmäßig Anerkennung und Ermutigung entgegenbringen. Dies kann in Form von gezieltem Feedback geschehen, das die Stärken der Mitarbeiter betont, oder durch das Angebot neuer Herausforderungen, die ihr volles Potenzial zum Vorschein bringen. Eine solche Förderung stärkt nicht nur das Selbstvertrauen der Experten, sondern trägt auch dazu bei, dass ihre Expertise dem Unternehmen zugutekommt und fundierte Entscheidungen getroffen werden.

Beispiel: Eine Ingenieurin zögert, bei einem wichtigen Projekt Verantwortung zu übernehmen. Ihr Vorgesetzter hebt in einem Meeting ihre bisherigen Erfolge hervor und überträgt ihr eine Schlüsselrolle. Dadurch gewinnt sie das nötige Selbstvertrauen und bringt ihr volles Fachwissen ein.

 

Fingerspitzengefühl und Einfühlungsvermögen

Der Umgang mit Kollegen, die vom Dunning-Kruger-Effekt betroffen sind, erfordert also ein gewisses Maß an Fingerspitzengefühl und Einfühlungsvermögen. Es ist wichtig, diese Kollegen nicht bloßzustellen oder abzuwerten, da dies zu Spannungen führen kann. Stattdessen sollte man versuchen, sie auf eine respektvolle Art und Weise auf mögliche Fehleinschätzungen hinzuweisen und ihnen dabei helfen, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten zu erweitern.

Beispiel: Statt den Kollegen direkt zu konfrontieren und zu sagen, dass sie keine Ahnung haben, könnte man sich ihnen gegenüber empathisch verhalten und sie ermutigen, neue Perspektiven zu entdecken. Man könnte anerkennen, dass auch Experten immer noch dazulernen können und dass es in Ordnung ist, nicht alles zu wissen.

Und wenn Sie sich jetzt fragen, ob Sie selbst vom Dunning-Kruger-Effekt betroffen sind – keine Sorge, das haben wir alle schon einmal erlebt. Es ist wichtig, immer kritisch zu reflektieren und mit Personen im offenen Austausch zu stehen. Sich auch mal selbstkritisch zu hinterfragen und die eigene Expertise realistisch einzuschätzen, kann helfen, den Dunning-Kruger-Effekt zu überwinden und sich kontinuierlich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln.

 

Offene Kommunikation und Feedback

Um ein Umfeld zu schaffen, in dem der Dunning-Kruger-Effekt minimiert wird, ist es entscheidend, eine Kultur der Offenheit und des Lernens zu fördern. Unternehmen können dies durch Schulungen, Workshops und Mentoring-Programme unterstützen, die den Mitarbeitern dabei helfen, ihre Fähigkeiten zu verbessern und ihr Wissen zu erweitern.

Insgesamt ist der Dunning-Kruger-Effekt ein für die Leistung relevantes Phänomen, das in vielen Arbeitsumgebungen vorkommt. Durch das Verständnis der zugrunde liegenden Mechanismen und die Anwendung geeigneter Lösungsansätze können Unternehmen dazu beitragen, dass ihre Mitarbeiter ihre Fähigkeiten realistischer einschätzen und dadurch zu einer produktiveren und effizienteren Zusammenarbeit beitragen. Denn am Ende des Tages profitiert das gesamte Unternehmen, wenn die Stärken jedes Einzelnen optimal genutzt werden.

 

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Index.php - Warum gelingt es manchmal so einfach, hervorragende Leistung zu erbringen?

Gutes Leistungsmanagement ist für Führungskräfte ein Thema, das sie permanent bewegt: Wie können wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden und unter Einsatz unserer Ressourcen wirklich das erreichen, was wir erreichen wollen? Viel zu oft wird diese Frage mit den üblichen Anreizsystemen, Anforderungen und Erwartungen zu beantworten versucht. Aber haben wir verstanden was Menschen zu Leistung antreibt?

Single rower in a boat strokes the paddle.

 

Hilfreich ist hier ein Ausflug in die Gesundheitsforschung. Aaron Antonovsky (israelisch-amerikanischer Soziologe, Begründer der Salutogenese) suchte nach Erklärungen für die Gesundheit eines Menschen. Er richtete den Blick auf den Zusammenhang zwischen Gesundheit und Krankheit. Am trefflichsten drückte er das in einer Metapher aus:

«Die Menschen schwimmen in einem Fluss voller Gefahren, Strudeln, Biegungen und Stromschnellen. Der Arzt, so erklärt Antonovsky, könne mit seiner pathogenetisch orientierten Medizin versuchen, den Ertrinkenden aus dem Strom zu reissen. In seinem Verständnis geht es aber um mehr: Es gilt, den Menschen zu einem guten Schwimmer zu machen. Was also hilft ihm, ohne ärztliche Hilfe Strudel und Stromschnellen zu meistern?»

Aus seinen Arbeiten lassen sich bestens grundlegende Dimensionen für Engagement & Performance ableiten: Was also braucht es, damit Menschen nachhaltig gute Leistung erbringen können?

 

01 Bedeutsamkeit & Sinnhaftigkeit

Sinnhaftigkeit ist das Gefühl, dass es sich lohnt, Energie in etwas zu stecken. Wenn der Sinn und Zweck einer Unternehmung (Rolle, Team, Projekt) klar verstanden wird, dann sind Menschen in der Regel eher bereit, sich zu engagieren.

 

02 Verstehbarkeit

Die zweite Voraussetzung für hohe Leistung ist, dass Menschen verstehen, worauf es wirklich ankommt und was genau erreicht werden soll.

Können alle Mitarbeitenden erklären, was die Prioritäten des Unternehmens und ihrer Teams sind? Können sie selbst erkennen, wie ihre tägliche Arbeit zu den langfristigen Zielen beiträgt? Ob mittels der japanischen Philosophie des oder dem , es ist auch in großen Organisationen möglich, dieses Verständnis zu erzeugen, in dem die Menschen einbezogen werden und sich als Teil des Ganzen fühlen.

Wenn sie sich dann in ihrer Rolle empowered fühlen, also durch Einfluss, Autonomie und Entscheidungsverantwortung in der Organisation wirksam sein können, dann werden auch auf dieser Ebene die Voraussetzungen für herausragende Leistungen geschaffen.

 

03 Handhabbarkeit

Die Verfügbarkeit der Fähigkeiten und Ressourcen,  zur erfolgreichen Erledigung seiner Aufgaben benötigt, ist die dritte Säule für hohe Leistung. Menschen stellen sich dabei gerne folgende Fragen: Kann ich meine Fähigkeiten entsprechend den Anforderungen ständig weiterentwickeln? Fordern mich meine Aufgaben genug heraus, so dass ich mit ihnen wachsen kann? Bleiben sie aber dennoch für mich zugänglich und überschaubar? Kann ich diese Fähigkeiten und meine Stärken einsetzen, um zu lernen und erfolgreich zu sein? Erhalte ich regelmäßig Feedback von Führungskräften, Interessengruppen und Kollegen? Gibt es jemanden, der mich unterstützt, als Coach oder Mentor?

Wenn wir der Meinung sind, dass Sinnhaftigkeit, Verstehbarkeit und Handhabbarkeit auf individueller und auf Team-Ebene gegeben sein müssen, um hohe Leistungen zu erzielen, was müssen wir dann tun, um ein solches Hochleistungsumfeld zu schaffen?

 

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Index.php - Strategie umsetzen oder Ziele erreichen mit Freude und Qualität – Ein Widerspruch?

Kein Widerspruch, wie wir es oft erleben: Wenn Menschen (zusammen) mit Motivation und Energie, den benötigten Fähigkeiten und Stärken an relevanten Themen arbeiten, die für sie Sinn machen, dann kann sich grossartige Leistung entfalten; sogar mit Freude und Qualität.

Zunächst braucht es ein möglichst klares Verständnis darüber, was wir erreichen wollen und warum, und das auf allen Ebenen eines Unternehmens. Insbesondere wenn wir unser Geschäft weiter entwickeln wollen (neue Produkte / Services, Prozesse, Geschäftsmodelle, etc.) bedeutet dies in der Regel Veränderung. In den allermeisten Fällen müssen wir Dinge anders anpacken und unsere Art des (Zusammen-)Arbeitens neu gestalten.

Um dies zu erreichen ist es wichtig zu verstehen, dass es die Menschen in unseren Organisationen sind, die am Ende des Tages die Ergebnisse liefern, jede und jeder Einzelne! In einer funktionalen und system-theoretischen Betrachtung wird dies sehr gut im «Integrierten Management System» (IMS)® von zum Ausdruck gebracht. Es gibt gute Orientierung für das richtige Design von Management-Prozessen. Wenn wir aber nur diese „rationale“ Seite berücksichtigen, verspielen wir viel Potenzial für hervorragende Leistung und Zufriedenheit.

Der amerikanische Philosoph Dan Dennett beschreibt das so:

„Das Bewusstsein des Menschen gleicht einem Regierungssprecher, der Entscheidungen zu verkünden hat, bei deren Entstehung er nicht dabei war und deren wahren Gründe er auch nicht kennt“.

Diese unbewusste, emotionale Seite der Menschen spielt bei der kraftvollen Umsetzung von Strategien eine entscheidende Rolle. Was hilft Führungskräften, um diese Seite noch besser zu berücksichtigen? Wie kann ein ganzheitliches Herangehen aussehen?

 

Richtung & Orientierung

Die Grundlage bildet ein gemeinsames Verständnis über den Sinn & Zweck der Organisation, unserer Mission und die Langfrist-Ziele. Diese können in Schlüssel-Initiativen, sinnstiftende und greifbare Ziele, gewünschte Ergebnisse und Indikatoren für Feedback übersetzt werden. Hierzu gibt es hilfreiche Ansätze, ob aus der System-Theorie oder anderen Management-Philosophien (Ikigai, Hoshin Kanri, OKR, etc.). Entscheidend hierbei ist eine horizontale und vertikale Beteiligung & Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter.

 

Überzeugende & inspirierende Story (Narrativ)

Die emotionale Seite von Menschen sprechen wir an, indem wir Notwendigkeit vermitteln, Sinnhaftigkeit entstehen lassen und das Vorhaben als machbar wahrgenommen wird. Menschen wollen eingeladen sein, daran mitzuwirken und Teil des Erfolgs zu werden. Eine gute Story bereitet unsere Entscheidung vor, ob und wie wir uns einbringen wollen! Die Kraft einer guten Story zeigt sich immer wieder, unabhängig von den Herausforderungen. Sie ist definitiv ein wesentlicher Baustein der Führung, um Menschen auch emotional anzusprechen, sie neugierig zu machen und ihren urmenschlichen Bedürfnissen nach Zugehörigkeit und Selbstwert gerecht zu werden.

 

Bewusstes Handeln und Selbst-Führung stärken

Neben den Fähigkeiten zur Erfüllung unserer Aufgaben braucht es noch mehr: die Fähigkeit, uns unserer ganz persönlichen Hindernisse, Emotionen, Ängste und Bedürfnisse klar zu werden und damit gut umgehen zu können. Diese „human skills“ sind es, die uns immer wieder erlauben, noch konstruktiver zusammenzuarbeiten und Eigenverantwortung zu leben. Dabei gilt es, unsere Emotionen zu respektieren und sie als Weckruf zu nutzen, um die Möglichkeit zu haben, wieder in ein konstruktives, bewusstes Handeln zu kommen. Hierfür gibt es heute einfach zu erlernende Methoden – ist eine solche, die es erlaubt, mit minimaler zeitlicher Investition ganze Organisationen das Erlernen dieser Fähigkeit zu ermöglichen. Sie finden dabei eine gemeinsame Sprache, die diese emotionale Seite «besprechbar» macht. Somit schafft sie die Grundlage für deutlich stärkere Leistung, die Menschen mit Freude und Qualität erbringen können.

Es ist dieser Dreiklang, das Zusammenspiel der drei skizzierten Elemente, das einen Unterschied macht, und grossartige Leistung und Zufriedenheit ermöglicht. Natürlich müssen diese durch gute Ausbildung, Management-Prozesse, regelmässige Feedback-Gespräche etc. flankiert werden. Wer als Führungskraft Menschen unterstützen möchte, zum Beispiel in einer Transformation ihre volle Kraft und Energie entfalten lassen zu können, der ist gut beraten, dieses Zusammenspiel aktiv zu gestalten und konsequent im Alltag vorzuleben.

 

Mehr Verantwortung übernehmen

Bei unseren Kunden haben wir gesehen, was dadurch möglich wird. Oft ist es auch ein Prozess, der seine Zeit braucht, von den strategischen Entscheidungen bis hin zum Engagement jeder und jedem Einzelnen. Im Laufe des Prozesses übernehmen aber  immer mehr Menschen immer mehr Verantwortung, und diskutieren Themen, die vorher nicht möglich waren. Nicht selten erzielen sie dabei Ergebnisse, die um 30% besser sind als zuvor.

 

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Index.php - Führungskräfte-Entwicklung: Als wäre die Zukunft schon da!

Neben Aufgaben und Werkzeugen sollen in Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen auch Führungswerte vermittelt werden. Dabei ist es aus unserer Sicht wichtig, dass Führungskräfteentwicklung durch die Art und Weise, wie sie gestaltet wird, bereits die Werte zum Leben bringt, die sie vermitteln soll.

 

 

„Wir brauchen Führungskräfte, die mit mehr Vertrauen, Empowerment und Eigenverantwortung führen. Konzipieren Sie uns doch bitte ein Führungskräfte-Programm 3 × 2 Tage mit folgenden Inhalten …“

… so oder ähnlich erreichen uns viele Anfragen unserer Kunden.

Analysiert man gängige Führungskräfte-Entwicklungsprogramme etwas näher bezüglich Struktur, Inhalte und Lernmethode, erkennt man schnell eines der Hauptprobleme heutiger Führungskräfteentwicklung:

Die Art und Weise, wie Führungsprogramme gestaltet sind, drückt nicht das aus, was damit eigentlich erreicht werden soll.

Müssten wir uns stattdessen nicht folgende Frage stellen?

„Wie würden wir ein Führungsprogramm designen, wenn Vertrauen, Empowerment und Eigenverantwortung schon vorhanden wären?“

Würden wir dann nicht …

Die Vorstellung, dass Führung überall gleich ist und Führungskräfte deshalb auch das gleiche lernen müssten, drückt ebenso wenig Vertrauen, Empowerment und Eigenverantwortung aus, wie vorgegebene Inhalte und enge Zeitstrukturen.

Sinnvoll ist es im Unternehmen einen gemeinsamen Rahmen zu definieren. Dies kann z. B. durch die gemeinsame Definition von Führungsgrundsätzen oder -leitlinien geschehen. Auch bei der Definition dieses Rahmens ist es gut, auf die reflektierten Erfahrungen der Führungskräfte zu vertrauen, denn schließlich sind sie es, die diesen Rahmen zur Wirkung bringen.

 

Design-Prinzipien für zeitgemäßes Führungslernen

Ist ein gemeinsamer Rahmen gefunden, kann und sollte Lernen weitgehend individualisiert werden.

Worauf sollten „Programm-Designer“ also achten, um Führungslernen so zu gestalten, damit es einerseits effizient ist, andererseits aber auch wichtige (zukünftige) Führungswerte bereits durch die Art und Weise der Programmgestaltung zum Ausdruck kommen?

Wir schlagen folgende Kriterien vor:
– Machen Sie sich klar, was durch das Programm erreicht werden kann und wie dieses durch Programmgestaltung bereits zum Ausdruck kommen kann.
– Gelernt wird das, was vom Lernenden als relevant und sinnvoll erachtet wird und dem Unternehmen und den Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung dient.

Lassen Sie also die Teilnehmenden weitgehend darüber bestimmen, was relevant und sinnvoll ist.

– Gelernt wird hauptsächlich durch Anwendung und Übung. Lernen findet in der Realität statt und nicht im Seminarraum.
Bieten Sie Raum für Lernen und Reflektion im Alltag und im Betrieb an.

– Herausforderungen und wohl dosierter Stress fördern Lernen und das Arbeiten an real existierenden, strategisch wichtigen Problemen erhöht die Effizienz von Führungslernen enorm. Zum einen werden diese Herausforderungen in besserer Qualität gelöst, zum anderen wird nur das gelernt, was wirklich gebraucht wird.

– Bauen Sie in Ihr Programm echte Business-Herausforderungen ein, die innerhalb des Programms bearbeitet und gelöst werden.

– Lernen erfordert Reflexion, Dialog und Gespräch.

– Sorgen Sie innerhalb des Programms für ausreichend Kommunikation, Austausch und Networking. Über Bereiche und Hierarchiestufen hinweg.

Sie wollen mehr dazu erfahren? Lesen Sie unser Whitepaper zu diesem Thema:

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