Führungskräfte stehen in Veränderungsprozessen mannigfaltigen Herausforderungen gegenüber. Dabei wird von Führungskräften oft Widerstand erlebt und diskutiert, wie am besten damit umzugehen sei oder gar wie er gebrochen werden könne. Dabei wird so getan, als ob Widerstand ein aktives und bewusstes Verhalten von Mitarbeitenden sei. Wenn wir besser verstehen, wie das menschliche Gehirn funktioniert, kann dies eine neue Perspektive auf das Thema „Widerstand“ eröffnen.
Wenn der Autopilot übernimmt
Begegnen Menschen einer Situation (z. B. einer Veränderung), entscheidet das limbische System unseres Gehirns blitzschnell, ob die Situation im Moment relevant und /oder bedrohlich ist. Wird eine Situation sowohl als relevant als auch als potenziell gefährlich eingeschätzt, werden unmittelbar die neuronalen Netzwerke aktiviert, die in der Vergangenheit erfolgreich waren im Umgang mit vergleichbaren Erlebnissen. Neuronale Netzwerke umfassen Überzeugungen, Annahmen und Gedanken über die Situation, mit entsprechenden Gefühlen und körperlichen Reaktionen (z. B. erhöhter Puls, Schweißausbruch, Zittern, Unwohlsein …). In diesem Moment übernimmt eine Art „Autopilot“ die Steuerung unseres Erlebens und Verhaltens.
Hat der emotionale „Autopilot“ erst einmal übernommen, beeinflusst er unsere Wahrnehmung und die Bildung von Annahmen über die Situation. Wir sehen plötzlich die Dinge bedrohlicher als sie vielleicht sein mögen, wir konstruieren unsere eigenen Geschichten, die wiederum Emotionen auslösen.
Dies alles geschieht ohne Zutun unseres Bewusstseins, es hat also gar kein Mitspracherecht bei der Entscheidung. Deshalb fühlen wir uns der Situation ausgeliefert, empfinden uns bestenfalls als passiver Zuschauer oder gar als Opfer. Menschen in unserem Umfeld sind dann oft irritiert, denn in ihrem Erleben sehen und bewerten sie die Situation meist ganz anders.
Widerstand als Weckruf nutzen
„Widerstand“ ist somit selten ein bewusst gesteuertes Verhalten, sondern vielmehr das Handeln durch den „Autopiloten“ unseres Gehirns. Unser (psychisches) System schlägt durch „Widerstand“ Alarm und weist darauf hin, dass eines oder mehrere wichtige und berechtigte Grundbedürfnisse (z. B. Bedürfnis nach Sicherheit, Autonomie, Zugehörigkeit …) als in Gefahr erlebt werden. Diese unwillentliche Reaktion abzuwerten hilft uns nicht weiter und verschlimmert oft die Situation.
Lernen, mit dem eigenen „Widerstand“ umzugehen
Mit dieser Grundhaltung in Veränderungsprozesses kann es Mitarbeitenden gelingen, den eigenen „Widerstand“ nutzbar zu machen.
Einfach und pragmatisch gelingt dies mit dem greytogreen®-Ansatz (www.greytogreen.com).
Menschen lernen, dies strukturiert zu tun durch folgende Fragen:
- Wie erkenne ich, dass mein „Autopilot“ übernommen hat?
- Was weiß ich wirklich über die Situation und was sind (konstruierte) Annahmen?
- Welche alternativen und gleich-gültigen Blickwinkel kann ich in dieser Situation einnehmen?
- Für welches Handeln kann ich mich dadurch bewusst entscheiden? Was genau kann ich beeinflussen?
- Und wie kann ich das, was ich tue, vor allem auch mit Freude tun?
Menschen lernen Ihre eigenen (negativen) Emotionen, aber auch die der anderen anzunehmen, zu bejahen, und als wichtige Information und als Weckruf zu verstehen. Sie lernen, sich auf das zu konzentrieren, was sie beeinflussen können und werden dadurch mehr zum aktiven Gestalter der Veränderung und weniger zu dessen Opfer.
Der Energie des „Widerstandes“ ist eine konstruktive Richtung gegeben.
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