Läuft es in Ihrer Organisation (wieder einmal) nicht rund? Ineffizienz und Verschwendung hindern die Leistungsfähigkeit, „bereichsübergreifendes Arbeiten“ wird oft als Problem beschrieben und Entscheidungen werden gar nicht oder viel zu langsam getroffen? Höchste Zeit die Organisation anzupassen. Lassen Sie uns mit dem Organigramm beginnen. So oder ähnlich starten in vielen Unternehmen Reorganisationsprojekte. Zweifellos ist das Organigramm ist ein wichtiges, aber aus unserer Erfahrung ein weit überschätztes Instrument, um Organisationen darzustellen.
Was das Organigramm kann und was nicht
Organigramme stellen die formalen und hierarchischen Führungsbeziehungen im Unternehmen dar. Sie zeigen, wer am Ende des Tages die Verantwortung für das trägt, was in einem Bereich / Abteilung / Team geschieht. Und sie geben darüber Auskunft, wer in der disziplinarischen Führungsverantwortung steht und und beispielsweise Mitarbeitergespräche führt.
Jedoch können Organigramme nicht abbilden, dass im täglichen Arbeitsleben oft geteilte Verantwortung besteht, dass Zusammenarbeit längst nicht mehr ausschließlich entlang von Bereichen und Abteilungen stattfindet, dass Lieferanten und Kunden eine Rolle in der eigenen Organisation spielen, dass es eine Unterscheidung zwischen wertschöpfenden und unterstützenden Tätigkeiten gibt und dass die meisten Mitarbeitenden längst nicht nur einen Chef haben.
Organigramme sind starr und viele Organisationen bremsen sich in ihrer Agilität selbst, indem sie versuchen, jede funktionale Veränderung im Organigramm und in den dahinterliegenden HR-Systemen abzubilden. Hilfreicher sind Modelle, die funktionale Veränderungen in der Organisation ohne (oder nur mit geringen) Anpassungen im Organigramm ermöglichen. Die Zuordnung eines Mitarbeitenden im Organigramm bildet weiterhin den «Heimathafen». Von dort können dann nahezu beliebig viele Rollen im System mit dazugehörigen Aufgaben, Entscheidungsbefugnissen und Verantwortungen übernommen werden. Dieser «Heimathafen» ist wichtig für Menschen, denn er dient dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit zu einem Team und Thema.
Das Modell, mit dem wir seit Jahren arbeiten und das für uns genau diese Denk- und Darstellungsform bietet, ist das Viable System Modell (VSM) von Stafford Beer, das wir im Folgenden näher erläutern werden.
Was muss Organisation eigentlich leisten?
«Structure follows strategy» ist wohl einer der bekanntesten Sätze des Managementvordenkers Alfred Chandler. Er gibt uns entscheidende Hinweise für unser Verstehen des Funktionierens von Organisationen. Die wichtigste Erkenntnis: Es gibt nicht die eine richtige Organisation, es gibt lediglich eine mehr oder weniger gut geeignete, um strategische Ziele zu erreichen.
Da in den heutigen dynamischen und komplexen Umwelten Strategien in wesentlich kürzeren Zyklen angepasst werden müssen als noch vor einigen Jahren, entsteht daraus eine enorme Herausforderung an die Organisationsentwicklung: Die Zeiten, in denen Organisationen «am Reissbrett» entworfen wurden und dann stabil für einige Jahre im Unternehmen implementiert wurden, sind längst vorbei.
Heute ist es viel wichtiger geworden, die Menschen in Organisationen zu befähigen, sich selbst immer wieder neu zu organisieren, so dass sie ändernde strategische Ziele leichter erreichen können und ihnen die Organisation dabei nicht im Wege steht. Dazu ist es auch nötig, sich immer wieder auf neue Zusammenarbeits-Konstellationen einlassen zu können, ohne sich dabei «blind» in einer Hierarchie zu bewegen.
Statt eines starren Organigramms, braucht es also vielmehr Modelle, die Mitarbeitenden als eine Art Navigationsmodell durch die Organisation dienen. Sie sollen wissen, in welcher Funktion und mit welchen damit verbundenen Aufgaben, Verantwortungen und Entscheidungsrechten und -pflichten, sie im Moment ihren Beitrag für die Gesamtorganisation leisten.
Das Viable System Model (VSM) als Alternative – die funktionale Betrachtung von Organisationen
Seit vielen Jahren bildet das Viable System Model (VSM) von Stafford Beer für uns die wichtigste Grundlage, um Organisationen zu denken und strukturell zu entwickeln.
Das VSM betrachtet lebende Systeme von einer rein funktionalen Perspektive. Es steht die Frage im Vordergrund, welche Funktionen in einem System vorhanden sein müssen und wie diese miteinander zusammenspielen, damit ein System bestmöglich funktioniert und seinen Zweck erfüllen kann.
Gemäss Stafford Beer sind dafür fünf Systeme notwendig, die das Funktionieren einer lebendigen Organisation sicherstellen:
Zunächst sind dafür operative Systeme (S1) notwendig, die mit einem hohen Mass an Autonomie die Zweckerfüllung der Organisation sicherstellen. In den Systemen 1 sind alle wertschöpfenden Prozesse mit klaren end-to-end-Verantwortungen organisiert.
Da operative Systeme (S1) sich in zum Teil überschneidenden Marktsegmenten bewegen und sie meist auch auf gemeinsame Ressourcen zurückgreifen, benötigen Organisationen koordinierende und unterstützende Systeme (S2). Dabei geben S1-Systeme Teile ihrer Autonomie an S2-Systeme ab, zum Wohle der Gesamtorganisation.
Operative Management-Systeme (S3) sorgen mit Entscheidungen, Ressourcenallokationen und Konfliktlösung für ein optimiertes Funktionieren des heutigen Geschäfts (S1- und S2-Systeme). Mit Audit-Funktionen (S3*) erhalten sie für Entscheidungen relevante Informationen aus erster Hand von dort, wo Wertschöpfung entsteht.
Strategische Management-Funktionen (S4) haben die Zukunft im Blick. Sie haben ein Radar nach aussen, spüren Trends auf und sorgen dafür, dass ausreichend Ressourcen zum Teil aus den operativen Einheiten zur Verfügung gestellt werden, damit die Organisation rechtzeitig auf die Zukunft vorbereitet ist.
Die oberste Entscheidungsebene bilden abschliessend normative Management -Funktionen (S5). Kann keine Einigkeit zwischen S3- und S4-Funktionen erzielt werden, entscheiden S5-Funktionen auf Grund von getroffenen normativen Regeln (Unternehmenszweck, Werte, Führungsgrundsätze…).
Menschen in einer Organisation übernehmen permanent unterschiedliche Rollen in der Organisation. Oftmals ist ihnen (und anderen) das gar nicht bewusst. Das VSM hilft dabei eine gemeinsame Sprache für Funktionalität und Rollenklarheit zu schaffen.
Das Organigramm behält seinen Zweck, verliert aber im Vergleich zur Klarheit von Funktion und Rolle an Bedeutung.
VSM und Agilität
Agilität ist inzwischen in vielen Unternehmen zu einem Modewort geworden und ja, Agilität im Sinne einer schnellen Anpassungsfähigkeit einer Organisation an sich stetig verändernden Umweltbedingungen ist in ihrer strategischen Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation kaum zu überschätzen.
Leider erleben wir auch, dass Agilität für jede Form von Unorganisiertheit und Chaos als Entschuldigung herangezogen wird. Betrachtet man hochgradig agile Organisationen, stellt man fest, dass sie wenig hierarchisch, dafür umso klarer funktional organisiert sind.
Eine der bekanntesten Anwendungen des VSM (bewusst oder unbewusst) bilden für uns SCRUM-Teams. Diese zeichnen sich insbesondere durch eine klare Definition der Strukturen, der Prozesse und der Rollen mit Aufgaben, Entscheidungsbefugnissen und Verantwortungen aus.
Die Konzentration auf den Kundennutzen, klare Entscheidungsbefugnisse und Bündelung der zur Leistungserbringung und Problemlösung notwendigen (Fach-) Kompetenzen machen SCRUM Teams so erfolgreich. Sie folgen damit wichtigen Prinzipien einer lebendigen Organisation, wie sie auch das VSM vorschlägt.
In der «agilen» Diskussion sind unter der Bezeichnung «the Spotify model» neue Begrifflichkeiten für organisatorische Systeme bekannt geworden. So übernehmen dort sogenannte SQUADS, CHAPTERS und TRIBES wichtige und klar definierte System-Funktionen. Auch hier lassen sich viele Organisationsprinzipien aus dem VSM erkennen.
Das VSM bietet für uns das umfassendste und tiefgreifendste Modell, um Ihre Organisation individuell zu analysieren und mit Ihnen passgenau weiterzuentwickeln. Somit vermeiden wir ein zu einfaches «copy & paste» und ermöglichen Ihnen, alle zur Lebensfähigkeit Ihrer Organisation notwendigen System-Funktionen zu etablieren.
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